建置智慧企業的挑戰：問題與資料的考量

智慧企業的精髓在於如何運用資料回答問題 (決策與行動)。因為機器學習、大數據...等等變成顯學之後，很多企業投入資源學習、鼓勵員工學習相關技術，然後要求員工內部提案或是找外部廠商、顧問來討論、聽取案例，期望找到智慧企業的銀子彈 (silver bullet)，甚至採購一些軟體開始來實作。

大部分的企業應該都還只是在小範圍的試做，如果有一些初期成效就可以敲鑼打鼓大事宣傳了，可是很多企業還是沒有辦法整體一起規劃出完整的策略與方向，而有一貫的執行方法，其實這個問題還是在於「問題描述」也就是problem statement。

如果我們用問題與資料的兩個維度來看，企業習慣處理的是「明確問題」、「資料集中」的狀況，也就是早期透過資料倉儲方式來做；因為大數據分析技術的發展，目前就算資料破碎，也還可以針對明確的問題用這些資料 (大數據) 來分析。企業在研究案例的時候，如果拘泥於案例的運用場景，其實就只是抄襲同一個「問題描述」的解決方法而已。

企業普遍較無法處理不明確的問題，因為每個人對於同一件事情的問題定義多多少少有些不同的見解，在資料集中化的情況下，就是靠經驗來判斷處理，也就是一般講拍腦袋訂出來的，例如生產計畫排程，因為計畫有許多的目標 (準時達交、最低成本...)，所以沒有辦法明確的定義出一個「問題描述」，因此就資料僅能作為決策支持之用。如果又是碎片化的資料 (大數據)，例如製造生產的大量數據，而企業更無法在問題模糊的時候找出運用的方向，這個時候，企業即時投資了人力物力去學習知識、建置相關系統，企業仍然無法真的獲得「智慧」，因為「找不到議題」來運用這些知識與資料。

因此企業必須要運用不同的思維模式來尋找、定義問題，才能逐步實現「智慧企業」的願景。

數位化、數位轉型、智慧企業

這幾年「數位轉型」被很多資訊公司拿來說嘴，但是真的去問什麼叫做「數位轉型」卻很少人能夠說清楚，開始一些資訊系統建置專案就被說成「開始進行數位轉型」，但是事情是這樣嗎？

資訊科技的進步由早期大型主機到個人電腦，然後又到網際網路連接，因此企業在使用電腦 (電腦化)的程度就慢慢改變。舉例，早期買賣的時候，會計帳是用紙本記帳，所以英文叫做bookkeep，也就是「簿記」，當企業慢慢可以負擔得起電腦的價錢後，就用電腦來記錄，也就是「數位化」了。相同的生產線的紀錄由早期紙本工令到可以透過電腦下達指令，並記錄生產進度，也就是生產的數位化。因此資訊系統的導入使用其實就是「數位化」。

當企業所有的活動，包括內部與外部的活動都數位化之後，企業或許找到一些新的商業模式來運作，也就是藉由數位化後而產生了一些轉變 (轉型)，則是所謂的「數位化轉型」。最簡單的例子是建立電商平台，而在上面販售商品、收款、並指示倉庫包裝出貨，就是將原本實體商店的商業模式延伸到電商平台的商業模式，這個企業就進行了一定程度的數位轉型。當然大量使用「大數據」、「物聯網」技術來改變商業模式也是數位化轉型的一個方式，但是也不是用這些技術才是數位轉型。

當企業開始大量進行資料分析、協助企業決策，不管是自動決策或是決策輔助，就慢慢的提升企業「智慧」的程度，也就是開始「智慧企業」的旅程。

因此數位化是數位轉型或是智慧企業的基礎，但是智慧企業未必要作數位轉型，企業更有智慧，但它仍然可以繼續原有的商業模式。

開始：使命、願景、與策略

常聽到企業的「使命」(mission)、「願景」(vision) 與「策略」(strategy)等三個不同的名詞，而這三者有何不同？又各是什麼意義呢？以下用我個人的理解來說明一下：

「使命」說明企業為什麼存在，例如：要做出消費者容易使用的產品，協助消費者如何如何。它定義了企業與企業外界的關係。它會與商業模式的價值主張 (value proposition) 有一定的關聯性。

「願景」則是告訴利益相關者 (stakeholders)，它要發展成什麼樣子，例如：研發最新的科技、採取最精緻的工業設計，透過高效的供應鏈運籌，提供消費者最好的使用體驗。它會提到理想上企業內部的業務功能組織如何運作。

「策略」則是企業如何由現況走到想要去的地方的方法。策略又可以分成很多子項目，如競爭策略、產品策略、供應練策略...等。企業根據願景訂出長期計畫，然後策略就是說明如何來實現這個計畫。

很多時候企業只有「營收增長x倍」這樣的目標，並沒有與企業使命或願景連結，就會容易陷入追求財務績效的遊戲裡，如此一來策略就會偏為處理財務上的問題而非全面的追求企業整體的發展。

供應鏈策略？

幾年前因為更換部門而跟某同事對接下來的工作計畫有些討論，當時我對於接下來的工作還是以「解決客戶供應鏈作業問題」為最主要的出發點；而同事對我這樣想法的評價是：應該要更「策略面」而不要都局限於作業面。

從那個時候開始，對於所謂「供應鏈策略」我就一直對這個問題存在疑問，「什麼是一個公司供應鏈策略呢？」而上次聽老師在課堂上談到，張忠謀說過：「No Strategy, execution is aimless; No execution, strategy is useless」，這似乎給了我一點方向。

供應鏈的設計是很長期性的，例如建立各地區的倉庫、配銷系統；建立整體供應鏈運作的業務流程...等等都是長期性的，而這些應該都是要根據公司業務策略而引導出供應鏈策略，然後再來建立執行的。但是因為供應鏈的建立需要很長期的時間，除非是企業業務策略有大幅度調整，否則企業不太可能隨時重新訂定供應鏈策略，反而是在供應鏈策略的大方向下，對於作業面做調整。

在台灣接觸到高科技產業的公司，主要的業務策略大致就是「控制成本、維持品質、強化交期」等，因為大多是以代工為主的電子業，所以其供應鏈策略也大多數在於製造效率與彈性上，所以我們會遇到的客戶問題也大多在作業面上，如：庫存控制、規劃流程...等。這樣的業務型態下，其實所謂供應鏈策略就只有配合業務策略推動「精實供應鏈」這樣的策略。就算是長期的投資，也多在產能擴充上的規劃；所以我覺得，我還是只能繼續作業面吧....

S&OP在代工?

S&OP (Sales & Operational Planning，產銷規劃)近幾年成為一個常被講到的供應鏈計畫方面的議題。

或許是一般operational planning (作業規劃)，如能夠考慮複雜替代料關係、產能限制的先進MRP(物料需求計畫)，這幾年已經沒有太多人在談；抑或是當歐美的品牌廠把工廠分工出去，讓這些專業電子代工廠處理這些問題， 讓歐美專注於S&OP。

個人認為，S&OP與其他層次規劃的主要差別在於加入”錢”這個因素，在物料供給限制、產能限制下，如何最大化營收、最大化利潤，或成本最小化，而不再只是看數量 (最大化成套數、最大產出量、最多訂單準時達交率)。對於品牌商，它還要考慮產品生命週期、產品組合等市場策略，因此S&OP對它們自然有其重要性。

然而，對台灣ODM/OEM呢？作為代工廠，重點是賣「產能」，投資了機台、設備，就是要能夠充分利用；況且接了單，就是一個單位賺多少錢，並沒有太多思考營收最大、利潤最大等空間；有單就要接，接了就要能夠deliver，因此要處理的還是在於operational planning層次的問題。

因此我覺得S&OP在代工，看來是個假議題...

供應鏈一詞

很有趣的一件事。

如果問大家「供應鏈」的範圍，應該很多人會講「供給」、「需求」、「採購」、「製造」、「運籌」...等等，不同專業的人會專注在不同的區塊。但是為什麼就只叫做「供應」鏈? 怎麼沒談需求?

最近聽到一件事情，有個代工廠認為需求變動(不準確)所帶來的呆料與庫存，就叫客戶把它買回去就好了，所以不需要太過於投資在計畫上。大家覺得呢？

我認為，供應鏈之所以叫做供應鏈，重點就是在如何「供應」滿足需求，而需求是不可知的、變動的。也就是因為需求變動，所以才需要管理「供應」，並且不是只管單點，而是整個供應「鏈」上所有活動，以確保有效供應。

需求隨外界變動而改變是日常，以三環的「控制」、「影響」與「關心」 (control-influence-concern)來看，對於「需求」我們僅能關心，但是能夠控制的還是只有「供應」。因此我們僅能做「供應鏈管理」，很難做「需求管理」(除非品牌力大到可以讓消費者等待...)。

供應鏈的能力在於如何因應這些變動而能夠以最小的成本、最有效率的方式來供應，這才是真正「能力」的展現。

所以相對的，另一家代工廠的思維則是：如何持續優化自身的流程，把每一個環節持續提昇，讓整體供應速度、效率都能夠持續提昇，因此無論外界需求如何變動，它還是能夠維持供應的效率。我覺得這樣才是真正管理供應鏈的思維，而不是把問題推給外界需求的變異。

豐田式生產

最近有機會接觸到豐田式生產這個概念，有點回到大二生產管理課程的感覺，就來記錄一下自己對這個概念的看法。

豐田式生產最被大家記得的大概就是「看板」，也就是透過「看板」來傳遞需求資訊給上游，所以上游僅有在下游有需求的時候才能進行生產。其次就是對於品質的重視，而且生產線上的員工可以在他認為可能有品質問題時，隨時停止生產，以避免製造過多的不良品而產生浪費。

不過在現在生產型態改變，由大量生產變成更小批量客製需求的模式，加上近年來電腦資訊科技的興起，讓資訊傳遞的方式大幅改變，看板的概念可以透過現場製造執行系統 (manufacturing execution system)予以實現，甚至透過整體供應鏈網絡的資訊分享與可視，把看板的概念延伸到企業之外，例如Dell Computer與Walmart所採用的CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)，將看板這樣需求訊息透過資訊系統延伸出去與其他供應商、客戶共享。

「時間」是供應鏈管理的最大挑戰，如何縮短供應時間、縮短製造時間、縮短運輸時間...，還有縮短資訊處理與分析的時間，因為整個時間越長就會有更多的變數、而且所採取的決策與行動的效果就要更久才能反應，所以讓管理者更難去下決策。

因此個人覺得，豐田式生產減少浪費的思想，在近代因為科技、產業變化，作業方法可以透過新科技與時俱進，但是透過「時間」縮減而降低浪費的中心思想，還是可以繼續延續的。